Az üzleti környezet ma egyre gyakrabban kényszeríti a vállalatokat arra, hogy újragondolják stratégiájukat, és akár drasztikusan megváltoztassák addigi szervezeti modelljüket. 2016-ban a hosszú távon sikeresen működő vállalat kulcsa az új, innovatív szervezeti struktúra kialakítása. Ez azonban egyáltalán nem biztos, hogy valami eddig soha nem látott formát jelent.
A jól működő vállalat dinamikus nő, innovál, és a megújul. A fejlődés – mérettől függetlenül – megköveteli a szervezeti rendszer alkalmazkodását, máskülönben a haladás megakad vagy visszafordul. Mivel ma a piaci környezet folyamatos idomulásra készteti a cégeket, a legjobb döntés, ha egy gyorsan alkalmazkodásra képes szervezeti struktúrát alakítanak ki.
– Megkérdőjelezhetetlenül radikális változás zajlik a cégvilágban – mondja Rosta Miklós, a Corvinus Egyetem összehasonlító és intézményi gazdaságtan tanszékének a vezetője. Szerinte a technológia és az informatika hihetetlen gyors és folyamatos fejlődése szinte új ipari forradalomként értelmezhető. Ez pörgeti a cégeket. A korábban használt és bevált eszközök azonban nem tűnnek el, az új megoldások jobbára a meglévőkre rakódnak rá.
Kép:FreeDigitalPhotos.net/waitporn
A hierarchikustól a laposig
Számtalan szervezeti struktúra létezik a funkciók felosztásától, a döntési jogköröktől vagy például a döntési szintek számától függően. Azt, hogy melyikben tud hatékonyan teljesíteni adott cég, nem a divat dönti el, sokkal inkább a vállalat jellege: a termékstruktúra, az iparág és a munkavállalók személyisége. Más forma visz sikerre egy fejlesztőcéget, más egy kereskedelmi vállalatot.
Centralizált szervezetről beszélünk, ha a funkciók erősen egy kézben összpontosulnak, a döntéseket a felsővezető hozza meg. Minél decentralizáltabban működik egy vállalat – például a mátrixszervezetek –, annál nagyobb jelentőségű döntésekre van lehetőség az alsóbb szinteken. Ezek funkcionális szervezetek, amelyek a hatásköröket és az erőforrásokat szakmai feladatok mentén tagolják: marketing, pénzügy, értékesítés, HR. A döntés központi kézben van, de a végrehajtásért a szervezeti egységek felelnek, élükön egy-egy vezetővel, akik maguk gazdálkodhatnak az erőforrásaikkal. Ebben az esetben a folyamatokat lassíthatja, hogy a végső szót a cég első embere mondja ki – az egységek vezetői csak egy szűk terület felett diszponálnak, kockázatvállalásuk igen korlátozott –, de az egy termékre specializálódott vállalatoknál mégis praktikus lehet ez a működési forma. Amennyiben kellően rugalmas. A változó üzleti környezetben ugyanis előfordulhat, hogy egy-egy szervezeti egység önállósodni kezd, vagy az új feladatok rendszerbe illesztése ütközik akadályokba.
Az élet tehát még a leginkább centralizált vállalatot is rákényszerítheti egy-egy új megoldásra. Például arra, hogy a különböző funkcionális szerveztek fölé projektorientált irányítót helyezzenek. Így minden egységet legalább ketten irányítanak: a költségközpontok érdekeit szem előtt tartó és a nyereségért felelős szervezetet képviselő vezető. Bár ebben az esetben jól érvényesül az innovatív szemlélet, a kettős hatalmi elosztás sok konfliktus forrása lehet. Ekkor is érdemes váltani, és megkeresni a hosszú távon hatékony modellt.
A funkcionálisan működő szervezetek jellemzője a divizionális struktúra is. Elsősorban a széles termékskálával, dinamikusan változó környezetben dolgozó vállalatoknál találkozhatunk ilyennel. A szervezeti egységeket a munkamegosztás szerint tagolják, például a vevők vagy a termékek körüli feladatokra csoportosítják. A feladatleosztás, a döntési mechanizmus, a koordináció szabályai egyértelműek, súrlódásra kicsi az esély. Előnye, hogy a stratégiai és operatív funkciók jól elkülöníthetőek, hátránya, hogy az egyes divíziók nagyon elszigetelődnek egymástól.
Kategorizálhatjuk a vállalat működését aszerint is, hogy a vezető mekkora részt ad át jogköréből a beosztottjainak. Az úgynevezett lapos szervezetekben a vezető kis hatókörben dönt, engedi szóhoz jutni a beosztottjait is, szemben a magas, úgynevezett bürokratikus struktúrával.
A szervezetelméleti szakemberek véleménye évek óta megoszlik arról, hogy vajon lapos vagy magas rendszerben hatékonyabb-e a cég. Douglas McGregor X elmélete szerint az ember alapvetően lusta, folyamatosan ösztönözni kell. A motiváció mellett ellenőrizni kell a munkáját, levenni a felelősséget a válláról, és erőteljesen irányítani, szankciókat lebegtetni a szeme előtt, hogy a szervezet számára hasznos munkát végezzen. Erre jó az erőteljesen strukturált magas szervezeti forma. Az Y elmélet viszont azt feltételezi, hogy az ember nem idegenkedik a munkától, és ha elkötelezi magát a szervezeti célok iránt, képes magát irányítani és ellenőrizni, sőt! Ambiciózus, keresi a felelősséget. McGregor szerint az elkötelezettség azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe. Az Y elmélet hívei úgy vélik, az emberek többségének van kezdeményezőkészsége, leleményessége, kreativitása, s ezeket készek a szervezet problémáinak megoldása érdekébe állítani.
Fő a rugalmasság!
Nem az a baj, ha valami rosszul működik, de az baj, ha nem vesszük észre a problémát. Ilyenkor sem feltétlenül kell gyökeresen felforgatni a meglévő rendszerünket. Számos 21. századi kevert struktúra létezik. A Likert modellben például a szervezet minden tagja átfedő kapocsként szolgál az alatta és a felette lévő szinten elhelyezkedők között. A dolgozó két csoport tagja: felfelé alkalmazott, lefelé vezető.
Mostanában találkozunk olyan cégekkel is, ahol a lapos még laposabb: már nyoma sincs a hagyományos főnök–beosztott viszonynak. Az egyik legdinamikusabban fejlődő tengerentúli webáruház, a Zappos, de a hazai EU Edge szoftverfejlesztő cég is ezt a formát preferálja. Utóbbi vállalkozás munkatársai például eldönthetik, hogy egy új projektben részt vesznek-e, véleményt mondhatnak róla, beleszólhatnak a szervezeti működésbe, új ötleteket adhatnak. Az alapmunkájukon kívül vállalhatnak a szervezet számára fontos feladatokat, ha kedvük van, például foglalkozhatnak a kommunikációs stratégiával, új kutatásokkal, de akár az irodai környezet optimálisabbá tételével is. A lapos szervezetekre általában is jellemző, hogy a munkatársak beleszólhatnak az irányításba, kiemelten fontos a csapatmunka és a döntések közösek.
Kép:Pixabay
– A célként a dinamikus fejlődést maguk elé kitűző startupokra érdemes figyelni, ha az új irányvonalat szeretnénk látni a gyakorlatban – mondja Zsikla Gábor, a Flow Csoport ügyvezető partnere. – Ők honosították meg ugyanis az újfajta együttműködési rendszeren alapuló holacracyszerű működést. A rendszer egy olyan egészséges szervezet fenntartását célozza, ahol mindenki a tudása legjavát adva járul hozzá a közös sikerhez.
A holacracy szemlélet nem valami új csodarendszer, csupán annyit takar, hogy a követői megfordították a folyamatokat, és a cégeknél jellemző szorongást, egzisztenciális félelmeket, tipikus konfliktusokat szerették volna kiszűrni, és élményszerűvé formálni a napi munkát. Mindennek az alapja a közös döntés: nem konkrét munkakörök, hanem adott időszakra épülő feladatok szerint működnek, közös küldetésként kezelve a vállalat érdekeit. A növekedéssel párhuzamosan azonban a cégek többségénél megjelent a funkcionális mátrixszervezet, legalábbis eddig. A Google például kifejezetten büszke arra, hogy ma is fenntartja ezt a modellt. Szakértők szerint az információtechnológia fejlődése teremthet teret a holacracy szemléletnek érettebb, több száz főt foglalkoztató cégeknél.
Nem átok, ha bürokratikus
A bürokratikus szervezetek azonban mind a mai napig maghatározó szereplői a gazdaságnak, a bürokratikus koordináció pedig továbbra is fontos eszköz a vállalkozások irányításra. Rosta Miklós szerint átalakulhat és finomodhat a rendszer, de soha nem fog eltűnni, mert miközben a közbeszéd a bürokráciát szitokszónak tartja, valójában – a környezeti tényezők figyelembevétele mellett – egy nagyon hatékony és előremutató gondolkodásmód, ami nélkül nagyvállalatot, minisztériumot vagy nagyobb szervezetet nem lehet vezetni.
– A bürokrácia önmagában nincs ellentmondásban a hatékonysággal, sőt! Gyakran a leghatékonyabb eszköz egy szervezet irányítására, de csak akkor, ha nem hagyjuk, hogy a szervezeten belül elburjánozzon. Erre sajnos hajlamos – hangsúlyozza a szakértő, aki szerint a bürokrácia egyre inkább újra trendi, igaz, nem Magyarországon. A nemzetközi szakirodalomban gyakran felbukkan mostanában ez a szemlélet, a fókusz pedig minden esetben a bürokrácia hatékonyságnövelő szerepén van.
– A vállalat önmagában is egy hierarchikus egység, amelyben alá-fölérendeltségi viszonyok működnek. Minél nagyobb egy vállalat, annál inkább előtérbe kerül a tervezettség és az írásbeliség, szemben a lapos szervezetekkel, ahol viszont a karizmatikus vezetőnek van nagyobb szerepe: közvetlenül irányítja munkatársait, és beavatkozik a feladatok elvégzésébe is.
A 4iG Nyrt. esetében például az átfogó, a szervezet hosszú távú céljaihoz igazodó stratégia megalkotása és végrehajtása hívta életre a holdingstruktúrát: a vezérigazgatók a stratégák, akik a cégcsoport egészének fejlődési irányát határozzák meg annak érdekében, hogy az egyes tevékenységekben rejlő szinergiákat hatékonyan kihasználja a négy leányvállalatból álló szervezet.
– Az átalakítás még nem zárult le, de elindultunk abba az irányba, ami 2016-ban egy nagyvállalat üzleti sikerének feltétele. Létrejött az ernyőszervezet, amelyik meghatározza a stratégiát, rálát a csoport egyes szervezeti egységeinek – értékesítés, technológia, HR, operáció, pénzügy – működésére, és azt is látja, ha adott terület nem korrelál a piaci trendekkel, sőt, be is tud avatkozni felülről – mutat rá dr. Felső Gábor, a 4iG Nyrt. vezérigazgatója, az igazgatóság elnöke.
A közel száz éve családi vállalkozásként alakult tetőcserépgyártó vállalkozás tulajdonosait is a piac kényszerítette váltásra: akkor nyúltak erőteljesebben a szervezethez, amikor az exportból származó jövedelem vált hangsúlyosabbá a cég árbevételében.
– Más szervezeti struktúra hatékony, ha egy országban kell irányítani egy vállalatot, vagy ha nyolc piacon kell azonos súllyal jelen lenni– mondja Gódi Attila, a Terrán Tetőcserépgyártó Kft. ügyvezetője és hozzáteszi: – A szervezeti felépítésen folyamatosan változtatunk, finomítunk, ami esetenként csak egy-egy területet érint, de attól sem szabad megijedni, ha egy új stratégia miatt az egész rendszert kell átalakítani.
Tipikus magyar szervezeti megoldás nincs, a technológia elsöpörte a határokat, a munkaerő és a tudás is szabadon áramlik.
– A szakmai tudásban nincs hiány, de a mi mentalitásunk – elsősorban a kockázatkerülő attitűdünk – blokkolja, hogy gyorsan változzunk. A legújabb, felhő alapú technológiák által életre hívott szervezeti modellek hazai elterjedését pedig a bizalmatlanság fékezi. Pedig az informatika a bizalomra épül, a bizalmatlanságunk oka valószínűleg a hiányos tudásunk. A kulturális közeg lassítja tehát a szervezetek alkalmazkodását, de a piac kényszerítő ereje nálunk is látványos változást hoz – véli Rosta Miklós.
