A cégnek többségének épphogy sikerült átállnia a távmunka-működésre, de nem dőlhettek hátra kényelmesen, máris újabb kihívások bukkantak fel. A munkatársak kedélyállapota hullámzó, szivárog a teljesítmény és a vezetőség is aggódik az egyre fenyegetőbb külső és belső bizonytalanság miatt. Ezeken mind lehet segíteni, ugyanakkor fontos azt is leszögezni, hogy a digitális transzformáció és a gyors, rugalmas alkalmazkodás képességének fejlesztése akkor is szükséges, ha elsődlegesen nem a tömeges távmunkára kényszerített állapotot szeretné egy vállalat átvészelni, hanem általában próbál megfelelni a digitális környezet támasztotta elvárásoknak. Ez a két történet valójában ugyanaz, a mostani helyzet valójában az egyébként is zajló trendeket hozta elő töményebb formában, hirtelen. A ShiwaForce tapasztalatai szerint 10 tényezőn áll vagy bukik a távoli működés hosszú távú sikeres működtetése.
A ShiwaForce hosszú ideje segít hagyományos vállalatoknak modern, digitális vállalattá válni, így korábban is hangsúlyozták, hogy egy cég távoli működési feltételeinek nem csak technológiai kérdés, a digitális eszközök biztosítása csak a belépő szintet jelenti. Ha nem fordítunk kellő figyelmet a kritikus tényezőkre, hamarosan elkezd csökkenni a teljesítmény és elveszítjük a kontrollt a munkafolyamatok fölött. De milyen tipikus kockázatokat és fejleszthető területeket rejt a távmunka? Lássuk, mi a ShiwaForce tapasztalatai szerint az a 10 tényező, amin áll vagy bukik a távoli működés hosszú távú sikeres működtetése!
1. Vezetés
A vezetők és az alkalmazottak között jellemző egyfajta bizalomvesztés a fizikai távolság következtében, illetve a vezetők képtelenek ellenőrizni a beosztottjaik munkáját az eddigi eszközökkel. A vezetők egy jelentős része akkor hiszi el, hogy a beosztottak dolgoznak, ha látja, hogy ott ülnek a számítógép előtt az irodában, a legtöbb szervezetben emiatt hiányzott korábban a távmunka kultúrája.
A középvezetők számára emellett nehezebbé válhat a feladatok kiadása és azok teljesítésének ellenőrzése, de a legnagyobb probléma talán, hogy a beosztottak elakadása sem derül ki időben, nehezebb segítséget nyújtani, tanítani, illetve eldönteni, hogy éppen ezek közül melyikre van szükség.
2. Keretek és folyamatok
Ha az alkalmazottak nincsenek hozzászokva, maguk osszák be az idejüket, könnyen kicsúsznak a határidőkből és elvesztik a kontrollt saját munkájuk felett. Ilyenkor szétforgácsolódnak a feladatok, csökken a hatékonyság és a megfelelő időmenedzsment nélkül egyedül szinte lehetetlen eleget tenni az elvárásoknak és nehéz lekövetni a munkafolyamatokat. Ahol a feladatkiosztás eddig személyesen történt, ott a a legdrámaibb a teljesítmény-csökkenés, amíg ez nem digitalizálódik.
3. Együttműködés
Eddig az egymás mellett dolgozó kollégák rövid, rendszertelen kontaktusai voltak a csapatmunka mozgatórugói. Egymás állapotának, hangulatának felderítése személyesen szinte automatikusan történik. A távoli működésben nehéz megítélni, hogy egy adott ember éppen elérhető-e, tud-e haladni a feladataival vagy vannak-e elakadásai, problémái. Ha komplex feladatkezelő nélkül vág neki valaki a távoli működésnek, akkor azonos eredményhez nagyságrenddel több személyes egyeztetésre, szinkronizációra van szükség.
4. Kapcsolatépítés
Az együttműködés nem csak a munkatársak között akadozhat, a partnerekkel és ügyfelekkel való kapcsolattartás is nehézkessé válhat, ha az új helyzet nem komfortos a másik fél számára. A sales tevékenység sok vállalatnál túlzottan a személyes találkozásra épül, a távmunkában erre alternatív megoldásokat kell találni. Bár a személyes kontaktusok hiánya hátrányos ebben a helyzetben, sokkal könnyebben meg lehet közelíteni digitális csatornákon a legtöbb vezetőt, „be lehet kopogni bárkihez”. Ez persze a meglévő kapcsolatoknál működik, az új partnerekhez nehezebb lesz bekerülni.
5. Kommunikáció
A társas környezet hiányában a spontán interakciókat nehezebb kezdeményezni, ami fontos eszköze a kreatív gondolkodásnak. A videós megbeszélések kényelmesek és szórakoztatóak, de nehezebben adják át a gesztusokat, apróbb jelzéseket és a beszédhang dinamikája is gyengül. Emellett vigyázni kell, hogy ne legyen “túlkommunikáció”, a túl sok megbeszélés következtében ugyanis nem marad elegendő idő a feladatok elvégzésére.
6. Eszközhasználat
Nem lehet egyik napról a másikra átkapcsolni az emberek fejében a rutinokat. Ha megvannak a digitális csoportmunka eszközök, feladatkezelő és közös tudástár, akkor is jellemző sok vállalatnál, hogy domináns marad a hagyományos mobilhívás, ami főleg nagyobb csapatokon belül csökkenti a hatékonyságot, illetve táplálja a félreértéseket.
7. Otthoni körülmények
Az irodai környezet arra lett kialakítva, hogy az emberek munkát végezzenek benne, míg az otthon alapvetően egyáltalán nem alkalmas arra, hogy megfelelő körülményeket biztosítson a nyugodt, zavartalan munkához. Egy vállalat akkor jár el helyesen, ha mindenkinek adott lehetőséget, hogy először kipróbálja a távoli munkavégzést, visszajelezze az akadályokat és ezeket a visszajelzéseket fel is dolgozza.
Az otthoni munkavégzés során gyakran sérül a munka-magánélet egyensúly. A nap elején könnyű elkezdeni ébredés után nem sokkal dolgozni, majd a nap végén nehéz időben elengedni a munkát. Sokan számolnak be arról, hogy home officeban sokkal több ideig dolgoznak.
8. Emberi psziché
Az otthoni munkavégzés esetében nem csak a munkát kell megtervezni, hanem a pihenésre, regenerációra is projektként, feladatként kell tekinteni, különben ezek elmaradnak. Az izolációban egyébként is sokkal nagyobb a kiégés kockázata, mint az emberek közösségben.
Konfliktusok is könnyebben alakulnak ki, a metakommunikáció hiánya miatt gyakoribbak a félreértések is és a pozitív és negatív érzelmek amplitúdója is sokkal nagyobb lehet a távoli munkavégzésben, ezek kisimítása is egy vezetői feladat.
9. Felkészültség
A távmukára való felkészülésben lemaradók most azt tapasztalják, hogy akadozik a műküdés, csökken a dolgozók teljesítménye, túl sok idő megy el a távoli működés alapjainak megteremtésével.
A felkészültség a technikai szinten túl adatbiztonság szempontjából is értékelhető. Sok vállalat korábban is azért ódzkodott a home office-tól, mert érzékeny adatok, folyamatok kerülnek bizonytalan környezetbe. Ez azonban csak egy ideiglenes állapot, a változás mindenképp létrejön a szervezetekben, a felkészültséget utólag is el lehet érni.
10. Fizikai korlátok
A távoli működés rákfenéje, hogy bizonyos dolgok sehogyan sem terelhetőek át digitális felületekre. Van számos olyan szabályozási és megfelelési kényszer, melyek miatt még mindig sok szerződést, igazolást, dokumentumot szükséges papír alapon kezelni, aláírni. Ahol már ez megoldott, ott sem lehet elszakadni fizikai valóságtól, az ügyvitel hiába van teljesen lefedve, a fizikai küldemények továbbra is az irodába érkeznek.
Problémás például a hardveres üzemeltetés, ami a felhő trend ellenére továbbra is kritikus szinte minden nagyobb szervezetnél, valamint a mérnöki terület, ami eszköz és műszerigényes, nem elegendőek az egyszerű szoftverek egy böngészőben.
Így a 100 százalékos távmunka inkább egy elméleti cél, a valóságban mindig kell biztosítani lehetőséget arra, hogy igény szerint vagy a funkcióból fakadóan legyen lehetőség irodai munkára is még akkor is, ha az adminisztrációban nagy lépésekkel lehet elbúcsúzni a papír alapú megoldásoktól.
Többet szeretnél tudni a fentiekről? Részletesen érdekel egyik vagy másik pont? Kíváncsi vagy hogy látják más vállalatok ezeket a kérdéseket? Olvasd el a ShiwaForce “Cél, működés, kedv” című tanulmányát, mely a vállalat agilis, digitális és hatékony csapatmunka tapasztalata mellett a 140 vállalati válaszadó által kitöltött “Tömeges Távmunka Kutatás” eredményeit is tartalmazza!
https://www.portfolio.hu/uzlet/20200515/10-tenyezo-amin-all-vagy-bukik-a-home-office-431544
